如何有效激励员工？管理者首先要知道员工需要什么

激励，要知道员工需要什么

作者：王勇

摘自：《企业管理》杂志

有效激励的出发点应该源于人的心理需求，落脚点也应该是人的需求的满足程度，只有把人的巨大的内驱力释放出来，组织或个人的目标才会实现。正如美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔给激励下的定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”

激励的出发点是被激励者的需求，而不是选择手段

许多人往往关注于激励手段，考虑比较多的往往是薪酬多一些，还是奖金多一些，到底是物质激励多一些，还是精神激励多一些，是设定目标还是引入竞争机制，是优化环境，还是强化制度。而针对员工的需求分析总是被忽视，这样设计的激励措施效果未必好。

也许有人认为，关于激励管理的需求分析不是很多吗？有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论及麦克利兰的成就需要理论等等。事实上，他们分析的是人的整体的抽象需求，但是，更多的实际分析可能应该多关注微小的需求点，从一个个具体的个体出发，然后进行综合分析。例如，组织上给了某个销售团队一项任务，但是团队士气不高，如果运用传统的激励需求理论分析，就会是这个思路：从员工需求的层面分析，最近是什么需求占据主导，是安全需求还是尊重需求，这个团队的需求中，保健因素是什么，激励因素又是什么，他们对权力的需求如何考量这些问题没有多大的实际意义，不如和他们多沟通来得现实些。为此，我们在设计激励措施时，要调查研究，这样的基于员工需求分析的激励管理的效果会更好。

上世纪六十年代末，日本佳能与卡西欧在小型计算器市场的竞争中连连失利，加上第一次石油危机的打击，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。如何挽救颓势？董事会最后决定：将危机告诉全体员工，让他们知道企业的真实处境，激起他们的危机感，振奋起背水一战的士气，这种危机感将创造出平时不可能产生的智慧和工作效率。员工提出了许多有创意的新建议、新方案，公司在此基础上提出了著名的“优良企业设想”，这一设想极大地提高了员工的积极性，使佳能获得巨大成功。

激励应更关注员工的心理体验，而不是给予多少

许多人认为激励管理就是交易管理，员工考量管理者的主要标尺就是物质利益的总和，这一点无可厚非。管理者为了调动员工的积极性，会给下属相应的报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉、外出旅游、出国学习等等“实惠”，以满足员工的需要与愿望，以期唤起员工的积极性。不过，具体效果如何，是否体验到激励管理的“公平、公开、公正”，是否有发自内心的满意，不是管理者一厢情愿的事情，需要看管理者与下属的心理契约状况而定。

管理者设计激励员工的措施时，一定要赢得员工的认可与赞同，切不可“我的地盘听我的”，管理者不是家长，你喜欢的，员工未必喜欢，更不能强迫别人喜欢。要构建一种积极向上的激励文化，通过健康向上、开拓进取的组织文化，来创设出一种奋发、进取、和谐、平等的组织氛围和组织精神。

例如，某公司的企业文化有个主要的内容就是“敞开大门”。员工有什么不满可以直接找总裁、董事、经理等。这种感情上的联系营造了良好的组织和人际关系气氛，调动了员工的积极性，尤其是员工的主动性和创造性，激励员工自觉地追求自我完善，通过自律、自勉来实现组织和个人的目标价值。

这样的激励文化会激发组织与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”，并且这样的激励文化可以传承，可以为员工的内心体验创设一个心理情景，为愉快、满意的心理体验打下坚实的基础。在这种氛围下，还要研究员工心理需求的个性化，以便采取权变的对策，灵活地运用激励与处罚的边界，在适当的时机采用处罚，将会产生很好的效果。

古代有个讲激励的故事。一次，国都失火，皇帝说救火者有赏。聪明的宰相说，这样不行，建议改为，不救火者杀头，效果奇好。这样的激励体验不是我得到了什么奖赏，反倒庆幸没有被杀头，这也是一种“奖赏”体验。