要学会教竞争对手赚你的钱

　　教竞争对手赚钱，，而且还是教他们赚自己的钱，是不是觉得我们的大脑有问题，除了疯子，相信世界上没有人会这么做吧。

　　但这不仅仅是一种想法，而是一种现实，在中国真实的现实。

　　这种例子在中国市场开放之初就已经存在。例如世界五百强公司之一的瑞士雀巢公司，于1979年进入中国，迄今其瑞士总部对中国的直接投资已累计达67亿元人民币。但在长达二十几年的时间里，雀巢公司的中国业务一直处于赢利水平线以下，直到两年前才开始有转机。如今，雀巢公司的中国业务是其全球增长最快的业务之一，根据有关数据，2001年，雀巢公司全球业绩发展最好的地区就是印度和中国，销售额均以两位数的速度增长。

　　在这二十几年中，雀巢公司做成了两件最难的事，一是帮助中国奶农改良奶牛，二是教中国的农民种植咖啡豆，并教他们学会喝咖啡。1989年，当雀巢公司正式在中国开始其咖啡制造和销售业务时，当时中国咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源，雀巢再次耐心地帮助中国农民种植咖啡豆，不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，还明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价、付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡豆种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民咖啡豆的种植技术。

　　这仅仅是雀巢一家，包括可口可乐、大众等较早进入中国的跨国公司，当时都面临着这样的两难选择：一方面中国市场是公认的未来全球最具吸引力的市场之一；另一方面，当时中国又是全球较贫穷的国家之一，现实的市场很小。不过，在现实利益和长远利益二者中，这些公司最终选择了长远利益。

　　对于他们来说，要开发市场，首先是要培育市场，或者说要改变中国人对于他们产品的消费观念和习惯，如可口可乐和百事可乐，人们现在看到的是一个庞大的中国软饮料市场，但当初根本就没有这个市场，两乐要在中国赚钱，首先就要启动这个市场。

　　真正的市场营销是引导顾客消费，做顾客的上帝！

　　象雀巢这样的跨国公司，他们在战略上是高瞻远瞩的，为了降低成本，他们不惜花时间和精力培训中国的供应商，让他们来赚自己的钱，而雀巢一开始的时候是亏损的。他们之所以敢于这样做，完全是为了追求企业的长期利益，这种做法需要的是眼光，需要的是战略性思维，需要的是战略创新。