小企业的逻辑

企业成长的道理很简单，为什么大多数企业都跨越不过去，成长不起来？命运不佳，没有赶上风口、大市场，这是一个原因。

更重要的原因是，企业没有找到对的方式，才没有跨越过去。对于大部分没办法跨越的小企业来说，让它按照大企业的方式去做是害了它。它没有这个质地，没有市场基础。

大量的企业是小企业，小企业的管理方式是什么？大致也有三条：

第一，服务定制化

小企业的逻辑是，客户就是上帝，我要听客户的，客户要什么我给什么，我专门给你定制，我比别家好就是我的体验好。

所以能力永远是小企业的瓶颈，因为它任由客户折腾。华为当年也说所有都按照客户要求做，客户给订单，客户是衣食父母。

华为请IBM提供咨询，IBM说除非你不想做大企业，否则就不能无条件满足客户的要求。华为引入IPD，实现业务标准化，解决的就是这个问题。

第二，用人灰度化

小企业认为资源就是财富，所以迁就个人。发现某个人可用，可以为其量身定制福利体系，量身定制工资体系，量身设计职务、工作。

小企业的这种方式，就是用人灰度化，容易导致山头主义，老板都没办法搞定。1994年华为也出过这种问题，任正非的办法是削藩，搞市场大辞职。不解决这个问题小企业永远做不大。

第三，管理机制化

做咨询时，你跟小企业说管理必须简单，不能折腾，它一定很高兴。你说经营大于管理，它就更高兴了，就会认为不用搞管理了。它们的管理机制化，不重视管理。销售用提成制，生产用计件制，研发也搞提成，等等。

机制先于管理，机制是很重要的一件事，但是没有管理，就走不到大企业的水准。

管理过于简单，追求极致的简单是小企业的方式。没有机制，管理无效，我们也无法通过机制的方式协调很多事，况且在企业内部，不是什么事情都可以用机制协调。它必须借助于管理的手段推进。

小企业的可能情况是，做每个事情都先考虑钱怎么分，还没琢磨明白呢，其实仗早打完了。大企业遇到事情，必须靠管理，让你做某个工作，你不去的话就换人。如果小企业不改变方式，就无法长成大企业。

4小企业想成为大企业，一定要有成长思维

小企业面临着一个悖论：管理上如果向大企业看齐，成本就会很高，但一味按照小企业的方式去做，它就长不大。

如果一个小企业想做大，应该怎么做？从小企业到大企业，这个过程当中我们应该怎么办？2014年我讲过咨询中的成长思维、动态思维。前两年也在会议上讲过增长思维，以及如何用增长的思维看管理。

小企业想成为大企业，一定要有成长思维。

什么叫成长思维？

首先，以未来视角，在现实当中妥协

成长思维一定是着眼于未来的。华为在做基本法之前做考核咨询时，彭老师就给华为提了一个解决方案：废除提成制，启用业绩评价体系。1994年以后，华为就没有提成制了。当年的KPI显示，一个业务员的销售收入指标在考核中占比不超过20%，其他多是过程性的、非财务的指标。

这个结果根源于任正非的未来导向思维。他认为，评价一定是基于战略的，搞提成制其实等同于降低了管理的合法性，很容易形成一种错误的认识，我完成了指标，拿我该拿的钱，没完成指标，你扣我该扣的钱，其他事少管。

当年华为基于战略做的评价体系，也不是一步建起来的，早期它的战略管理能力没那么强，到了2000年才用平衡计分卡的方式，陆续建立起基于战略的评价体系。华为一直是按照未来导向，同时基于现实的条件，一版一版地在迭代。

我们给企业做顾问时，会设计一个方案给它，但其实这个方案不是最重要的，重要的是我们要跟客户谈，未来你要达到什么状态，现在这个方案只是向现实条件妥协的状态，我们要放眼未来往前走。

现在很多企业遇到的麻烦，是它把这个方案一直当成一成不变的、100年不动摇的方案。

建立一种机制，搭一个平台，让别人都干，我袖手旁观还能挣大钱，这是一种理想的状态，但这个状态其实不可能存在。

企业有一个理想、观念，循路前行的时候，它的评价体系是不断接近那个理念的，这才是以未来视角引领现实。

其次，以动态的视角，在滚动中迭代

没有一成不变的方案，比如华为的价值观所推崇的奋斗者，其识别的标准是有迭代的。

华为只知道理想的人才是奋斗者，但是在早期公司有今没明的时候，识别奋斗者的标准很简单：谁买公司的股权谁就是奋斗者。你敢把钱砸在这里就是奋斗者，就是公司的命运共同体。

后来华为遇到了难题，股票值钱了，投资变成了一种福利，而不是奋斗者的象征了，新的识别标准变成了无条件加班。华为奋斗者的标准是在现实当中动态调整的。

成长思维是一种不断反思和改进的状态。

作为一个小企业，要走向未来，必须不断审视自身的管理系统，否则你的管理系统将从基因上限制你的成长。

从这个角度看，成长思维中包含着变革的思维。下图是我做的华为变革的系统架构，可以看出，华为强大的变革基因所推动的迭代更新。

其实在小企业的状态下，很难预见到何时能成为一个大企业，前面提到的数据已经说明成为大企业是小概率事件。

但是一旦发现大的机会来了，风口来了，你提前站在那里了，怎么办？你要变革，要有走向大企业的方式。

所以在我们的企业成长模型里，创业阶段到机会成长阶段，变革的要点是活下去。创业的时候其实不知道自己能成为大企业，活下去是最重要的。

不是所有企业都能够成为大企业，少部分企业遇到机会窗打开的时候，能不能在管理上适时变革，从而走向大企业？

比如华为，如果不整理它的业务，把原来小企业的习惯进行变革，它就没办法拥有今天在行业领域的地位。

变革很重要，变革过程中，组织怎么保证，机制上怎么建，有没有自己的方法论、价值观、哲学基础，这些都是关键问题。

变革思维要以系统为视角、专业的方法去做，即使在操作过程中专业必须向现实打一点折扣，做一点妥协，它仍然会有效地推动企业成长。