将经验上升为理论，上升为知识

　　大型国有企业的问题主要体现在三个方面：

　　一是战略实施的前提出现了问题。

　　为了计划而计划，这是中国企业战略执行力出现问题的根源！

　　“计划”两个字在中国经济发展过程中起到非常关键的作用，也正因为它的重要性，许多企业对它产生了严重的歧视。一提起计划就想到了计划经济，计划变成了一个贬义词。其实计划本身是非常好的战略管理职能，年度经营计划就是战略实施的有效手段，只不过在中国企业运作过程中却出现了严重的偏差。

　　年度经营计划能否成为战略实施的有效保障手段，关键在于它有没有科学完善的市场调研做支持。

　　我们可以下这样的结论，大部分中国企业在战略制定之前并没有进行科学完整的市场调研；或者说是有调研，但却是为了结论而调研，也就是说有没有调研结论都是一样的，只不过是希望通过调研来强调结论的科学性而已。

　　我们将这种为了证实结论而进行的调研叫结论调研，将这种为结论调研而进行的战略称为计划战略！

　　为了结论而调研，这是错误战略或计划战略的罪魁祸首！

　　紧贴市场的调研体系，是战略实施的根本保障！

　　战略是走出来的，而不是想出来的。

　　你只有了解过去，才能理解现在，才能把握未来！

　　二是负责战略实施的人没有把它作为战略来实施！

　　可能这样说有些偏激，而现实情况却由不得我们给予粉饰。许多企业的所谓战略基本是上级机关给予的计划战略，他们自己并不认同，或者根本不知道为什么会有这样的战略，所以在执行时纯粹是应付任务，与其说是在执行战略，还不如说是在将计划落实成任务而已。还有一些企业领导在执行战略计划时，考虑到个人任期的原因，为降低投资风险，故意不落实战略或推延战略实施。所以中国企业的战略没有执行力的原因首先要考虑的原因是负责战略实施的责任人对战略的态度问题，再完善的战略实施体系，没有一个良好的心态去实施它，战略失败是注定的！

　　三是中国企业不善于总结！

　　相信有很多人反对这个观点，中国企业的会议最多了，可以说有的企业天天都在开会，每天都要做工作汇报，工作总结，还说我们不善于总结？把问题与经验总结出来，只是做一些罗列，然后就将其确定为工作总结，这只能说是完成总结的第一步。

　　总结的关键是要将经验上升为理论，上升为知识，这才是总结的核心。