谷歌商业模式和它给今天创业者的启示
如果你不曾知道这个故事，你就无法理解2008年我采访Stephanie Sarka时的激动。作为Overture/GoTo创始人之一和高级副总裁，2001年那场改变了Overture命运的内部争议还在Stephanie的记忆深处。“他是付费搜索的发明人，我认为这是一个令人难以置信的聪明人。”Stephanie对我评价比尔.格罗斯这个她昔日的战友和传奇人物。同时对于那个灾难性决定，她辩护道：“尽管有些人认为当时我们做了错误决定，但事实是，我们无法知道如果坚持己见会发生什么。”“思维方式”是我们新开设栏目，每周初推出，今天我们要推荐的第三十一篇文章来自John Battelle出版于2005年10月的一本书<The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture>，它于2006年1月被引进中国，取名为《搜》。当佩奇和布林还在苦苦挣扎，寻求把搜索变成一门赚钱的生意时，格罗斯已经在搜索的土壤中播下革命的种子。另一个值得注意的是格罗斯创建的“IdeaLab”，它其实就是今天李开复“创新工场”的原型。Enjoy格罗斯那些关键的思考和决策失误，以及看看它能带给今天的创业者们什么启示。
如果当初他能够坚持自己的立场，他就会是那个被追捧成革命性人物的人，他就会是《时代》周刊或是其他任何一家商业杂志的封面人物。这个人就是比尔.格罗斯，华尔街历史上预期首次公开募股金额最高的GoTo公司的创始人，那个改写了商业规则、改变了我们文化的疯狂的天才。的确，要是当初比尔.格罗斯坚持自己的看法，要是当初他遵从自己本能，很可能根本就不会有谷歌。布林和佩奇可能会把它卖给雅虎、Excite或微软，或者同Ask Jeeves合并，又或者干脆像Alta Vista一样慢慢沉没在公司并购的黑暗汪洋中。可惜历史不能重来，格罗斯没能创造上百亿美金的市场价值，但是，格罗斯完全可以名正言顺地宣布：是他发明了造就谷歌今日成功的商业模式，而且在这个过程中，他还在很大程度上重塑了整个互联网经济的心肺功能。那的确了不起。根据格罗斯自己的说法，他从13岁就开始创办公司了。他从来都不缺创意，不光不缺，他总是有太多想法。实际上，他的问题是如何达到平衡：他建立公司的速度永远赶不上他冒出新想法的速度，直到遇到史蒂芬.斯皮尔伯格，后者管理拍摄现场的方式令他着迷。格罗斯开始确定他理想的工作是创办一家可以让他同时创办几家不同公司的公司，也就是有点企业孵化器意味的创意工厂（IdeaLab）。互联网刚刚起飞，格罗斯有太多想法，却没有时间去将它们付诸实践。1996年，创意工厂诞生了。它开始是一个企业孵化器，会为每家公司提供最高额度为25万美金的本钱，介绍它接触其他风险投资公司，然后持有少数股权。当时格罗斯对下面的推理津津乐道：只要有一个创意最终取得巨大成功，它就可以永远为创意工厂提供资金。仅仅列出一部分创意工厂曾经创立的公司，你就会发现，那简直是一个1998年前后互联网行业的“该做的事”清单。当然，5年后，谷歌才是那个家喻户晓的名字，但是在1998-1999年，创意工厂创办的多家公司以令人瞠目结舌的态势先后上市。以股票计，格罗斯和他的投资者们都变成了巨富，创意工厂以及它创建的各类公司都被广泛当成模仿的榜样。但热闹的聚会突然以不愉快的方式结束了，因为纳斯达克崩盘，创意工厂的上升趋势停止，资本市场也不再给概念公司投资了。2001年底，创意工厂的投资者们仅得到了一份落花流水的业务报告。他们最后起诉格罗斯，要求他将创意工厂以及它的所有物折现。这样，至少他们还能收回部分投资，因为他们在创意工厂的废墟里看到了一颗至少可以部分补偿他们损失的闪闪发光的宝石，一家在.com公司横尸遍野的情况下仍像野草一样生机勃勃的公司——Overture。瘫痪的搜索如果说谷歌表演了一记漂亮的灌篮，那么Overture则在利落地打出一记三杀后，因为跑垒手没能回到本垒而痛失得分良机。Overture创办于1997年下半年，当时叫做GoTo，格罗斯出售它时，不是卖了1000万美金，甚至也不是1亿美金，而是大大超过10亿美金。考虑到这个成就的水平和规模，你大概认为格罗斯会以一种狂喜的态度来讨论他创造的奇迹。恰恰相反，他讲述这段历史时，带着一丝懊悔和淡淡的伤痛。格罗斯犀利地洞察到搜索正面临绝境，而那些门户网站却对此毫不介意。谷歌后来证明搜索是有价值的，但是在GoTo公司创办之时，谷歌还是默默无闻的研究项目，而传统智慧认为搜索已经过气。GoTo公司初登场的时候，市场充斥着建立门户网站的疯狂热情，他们认为搜索已经“足够好了”，甚至搜索差不多变成一个问题了：经营者们知道，当一个人搜索网络时，如果他发现能够同他的意图相吻合的结果，他就很可能会离开门户网站。所以，改进搜索结果绝不是门户网站感兴趣的事，事实上当时雅虎的首席执行官蒂姆.库格，甚至在一次分析会上自夸他的与搜索相关的访问正在减少。为进一步巩固对访问流量的控制，门户网站购买一切可能帮它们将访问者留在自己网站的东西：电子邮件、服务、影视服务，还有主页制作服务等。而来自独立的电子商务公司对访问流量的需求也狂飙不止，到20世纪90年代末，整个互联网行业都加入了战团。但这些高价的访问流量买卖的基础其实非常薄弱，因为实际上很难证明这样的流量交易能给这些公司带来任何实质性回报，很多用户并不对这些网站提供的商品有兴趣。但这是一种土地抢夺，在这样的情况下，谁也不愿意做那个被排除在外的人。其结果是，搜索技术创新衰败，平民悲剧迅速蔓延：搜索垃圾作弊者迅速占领索引。搜索引擎垃圾网页，就是不道德的网站管理员为获得免费的流量，设法置于索引顶端的非相关性搜索结果。至今这仍是一个严重问题，但在1998年时甚至还没有几个人知道搜索引擎作弊是怎么回事，而它已严重到使搜索完全不起作用的地步。往方程式里加入钱比尔.格罗斯发现垃圾内容粘在各大搜索引擎的搜索结果列表中，他猜测同这一现象作斗争的唯一方式就是，使搜索过程真正同价值挂钩。他推断，如果搜索结果的排列没有同价格挂钩，搜索垃圾就会完全控制这个系统。将“价格”这个摩擦力加入方程式，市场行为就会开始理智起来。搜索垃圾无孔不入，侵入了每家主要搜索引擎的网络系统，可是大门户网站的经营者们根本没有注意到这个问题；主流出版媒体对此也置若罔闻，只是偶然会刊登批判色情网站的文章。事实是，市场已经不再重视这项最初推动了访问流量的机制，访问者停留时间长短是压倒一切的重要性问题，因为原始的访问流量度量成为互联网繁荣时代的新货币，也是公司打开局面的机会。格罗斯看到，那些从门户网站购买广告权的电子商务公司并未能使它们的花销物有所值，他认为自己找到了症结所在。格罗斯敏锐地发现，好的访问流量同未分化的访问流量有着天壤之别。所谓好的访问流量就是能转化成付费用户或某项服务的忠实使用者的流量，而未分化的访问流量就是那些因搜索垃圾或低水平的搜索结果而产生的流量。在开发GoTo时，格罗斯手头有十几家处在各个发育阶段的与互联网相关的公司，它们都需要好的访问流量，他想弄清楚怎样才能区别好的访问流量和垃圾。格罗斯被如何为他的公司获取高质量的访问流量而困扰着，他筹建GoTo的一个目的也是解决这个问题。他的公司中没有哪家能够负担得起同美国在线或雅虎这样的网站进行广告交易所需的上千万美元的成本，而且，格罗斯非常睿智地感觉到，这样的交易带来的访问流量中没有用的远远比有用的多。解决这个问题就是GoTo的使命。格罗斯研究了他的创意工厂系列公司购得的访问次数，计算出每家公司获得一次访问的平均成本。他注意到通过适当操作，创意工厂可以通过各种广告网络，以网幅广告形式为他属下的网站以7-10美分的访问价格购买像样的访问流量。如果他能够很好地操控它的商业运作，他可以把价格降低到5美分或者更少。换句话说，格罗斯发现如果你够用心的话，访问流量用几美分就能买到。格罗斯做出了一个软件Flycast，一个提供每次点击成本追踪服务的广告体系，这项服务比它所处的时代领先了5年。格罗斯发现，问题的关键不是访问流量的大小而是它的质量，任何一家企业都愿意付出远远高于7-10美分的价格来购买合适的访问流量。认识到这一点，就是格罗斯可以高喊“我找到了！”的时刻。正是这个时刻带来了今天的互联网广告经济。对每一家网络公司甚至是门户网站，未分化的访问流量几乎毫无价值，但是特别的访问流量却非常有价值，因为其中包含有同该公司的商品和服务有关的行为意图。格罗斯的斗志完全被他自己的发现激发起来了。他着手建一个更好的搜素引擎，一个可以打败搜索垃圾，提供非常相关的搜索结果的引擎。但是格罗斯最后认定，任何通过算法来进行搜索的方式最后都会被搜索垃圾制造者超越（到今天这个说法是否正确仍然有待商榷）。不管格罗斯尝试何种途径，他都觉得最终的结局不过是造出同当时已有的引擎一样的，充斥着搜索垃圾、结果相关性极差的引擎。因此格罗斯回到了最初的想法上：要消灭搜索垃圾，就要往方程式里加入钱这个摩擦力。但是，怎么加呢？肯定不能让互联网用户为搜索付费。可是，如果向广告商收钱又怎么样呢？格罗斯最主要的发现就是，被互联网用户输入搜索框中的搜索语句本身具有价值，它是可以被定价的，这也是如今推动整个搜索经济的理念。关于套利的一切现在格罗斯面临一个难题。想要创办一家GoTo这样的网站，他同时需要访问量和广告商，而且广告商越多越好。考虑到格罗斯创造出来的这个模式尚未经过检验，且较为复杂，要想说服那些广告商到他的网站上来做广告并为关键词付款是非常困难的。毕竟，这个时候互联网行业中很少有人认识到这一点，格罗斯所推销的不过是一个理论罢了，除非他有办法证明那是可行的。格罗斯解决这个问题的方法是久经考验的营销策略——低价倾销。或者，毒品买卖的伎俩与他的策略更具可比性：第一次是免费的或接近免费。在GoTo最初对广告商开出的优惠条件里，格罗斯注入了两个全新创意。第一条是以访问表现为基础的付费模式，也就是说只有当访问者点击了一个广告并由此进入广告商的网站时，广告商才需要付费。美国在线和雅虎都要求广告商预先支付大笔广告费，而GoTo的计费模式是，只有在广告被点击时，广告商才需要付钱。当然，这是现在总价值高达几十亿美元的付费搜索市场通行的模式。第二点也是更神奇的一点，格罗斯为他的新引擎开出的价格是每次点击1美分，市场上罕见的优惠。他知道他的开价比任何一位在互联网市场进行产品推广的用户通常支付的广告费用低7-10倍。在一个访问流量如此抢手的环境里，那些广告商不可能不注意到格罗斯提供的服务。简而言之，格罗斯从别的地方用5-10美分的价格买入访问流量，再在自己网站上以1美分价格售出，这未必是个好的经营模式，但格罗斯相信市场很快就会作出反应，广告商很快就会争夺那些高价值关键词搜索结果最上面的位置。格罗斯宣称，在6个月左右的时间里，进价和售价就会持平，而后继续反向而行，也就是说，广告商为每次点击付的价格会高出GoTo为每次点击付出的平均费用。据格罗斯预测，这个过程需要两年时间，他说：“实际上，我们超前了很多。我确信我们一定能达到那个阶段，因为我知道售价迟早会涨到它的真实价值。”1998年，将业务建立在每次点击付费的理念基础之上是一种疯狂的、不可思议的主意。毕竟，如果你是雅虎或美国在线，你为什么要为出售给合作伙伴的服务表现负责呢？如果广告商不能把访问流量转化成利润，那是它们自己的问题。但格罗斯明白，提供事实上毫无风险的点击将开拓出一个热情而贪婪的市场，这将确保GoTo可以发展壮大。你尽可以说GoTo的成功得益于互联网泡沫时代对访问流量贪吃蛇式的需求，但是这家公司在泡沫幻灭之后仍旧生存下来了，原因很简单，它的经营模式切实可行。有了GoTo，就不再有浪费了1982年2月，在加州召开的著名TED大会上，格罗斯向700多名高科技精英介绍了GoTo，然而发言刚开始，会场上通常热情支持他的听众们感到困惑了。格罗斯在宣扬一种新的搜索引擎，这个他们能理解，但是，它的搜索结果却不像Alta Vista那样以搜索网络为基础，而是由谁为相关搜索结果付了最多钱来决定。简单说，专业人士不赞同GoTo，GoTo单单从智能角度讲还是有些意思的，不过有点疯狂。这个搜索引擎提供的搜索结果中的位置是拿来卖的，这样的引擎不但在技术上存在问题，更公然挑衅了传媒行业的道德规范。这个搜索引擎的结果是买来然后售出的！想想吧，要是我们的杂志也这么干会怎样！格罗斯不遗余力地为自己的智慧产物辩护，指出在GoTo模式中市场行为是透明的，消费者被明确告知哪些广告商正在为哪些关键词支付费用以及支付了多少。整个1998年，GoTo激起的新闻风暴久久未能平息，然而格罗斯从未动摇过，他争辩说GoTo就像是网络上的黄页广告，而且就像查阅黄页广告的人们一样，访问GoTo的用户也是抱着购买的意图来的。事实上格罗斯相信，GoTo不仅是黄页，也是黄页广告同纳斯达克股票交易的结合体。价格不是一成不变的，而是由始终存在、可见的同时兼顾投资回报的市场定价过程决定的。格罗斯是最先认清这个商机的人之一，他看到数以百万计的查询语句创造出一个完美的广告市场。他就像个传道士一样，对每个有耐心听的人宣讲GoTo的教义。GoTo创立之初，它只争取到15位广告客户，但6个月之内，它就有了几百位客户，到1999年有了几千名广告主。格罗斯为他的广告主们创造了一个开展业务的平台，这确实是一场革命。成立6个月后，GoTo就站稳了脚跟，公司的广告商网络在1999年中期增长到近8000家，2000年时年收入就接近1000万美元。虽然公司还没开始赢利，但格罗斯的套利计划已初见成效。GoTo每月要提供超过1亿次的搜索服务，而其中的10%会变成点击进入，GoTo把这称为“付费介绍”。1999年4月，GoTo甚至准备好了上市文件。到这个时候，GoTo已经发展了两种经营方式：一是主网站GoTo.com的经营，另一个就是联合经营，因为GoTo要分一部分收入给发布它的服务的合作伙伴。后一种方式的利润率较低，不过规模要大得多。同其他网站联合经营的决定是非常重要的，格罗斯为此得到了非常重要的新的分销渠道，也同时拓展了他的广告网络，而这些又为他带来新的广告商。GoTo生意兴隆，这引起了谷歌管理层的注意，在随后的两年里，他们开始开发新的服务来应对GoTo。不过早在1999年夏，谷歌还没确定商业模式时，格罗斯就已经把GoTo建成付费搜索行业中的龙头，他的公司成功上市并继续吸收主流网站大量未分化的访问流量。然而不久，众多门户也开始关注它了，这些网站认识到，GoTo实质上已经操控它们的访问流量，并把这些访问转化成了成功的生意。这时，它们也决定来分一杯羹，借此机会，格罗斯和他的公司成功做成了同美国在线的生意，这可以被认为是GoTo短暂历程中最重要的一笔生意。协议在2000年9月签订，这时，互联网泡沫已经接近尾声。同美国在线的生意是GoTo最大也是最重要的成功联合个案，而在这笔交易生效后不久，GoTo就开始赢利了。让人追悔莫及的决定同美国在线的交易引发了GoTo内部的一场自我反省：这家公司是作为目标网站起家的，格罗斯最初设想是建成一个大规模的搜索网站，一个没有搜索垃圾和五花八门的恼人服务的Alta Vista。但是，GoTo的联合经营生意被证明是更成功的，而且似乎可以带来无限的成长空间。2000年秋，GoTo的联合经营体系为它带来了高出其目标网站90%的访问流量。GoTo的网站增长缓慢，而且面临来自其联合经营合作伙伴的竞争。格罗斯认为，GoTo可以同时经营这两类业务，但是格罗斯的团队担心公司的联合经营合作伙伴，尤其是美国在线，会因为必须同GoTo自己的目标网站竞争而提出抗议，而且，搜索本身也可以是通向自己网站的门户这样的概念还没有得到证实，谷歌也还没有脱颖而出。随着.com公司倒闭的现象越来越严重，GoTo的管理者们使格罗斯相信，最好的路就是停办GoTo的目标网站而把精力放在合作经营上。2001年9月，GoTo正式更名为Overture。这个新名称反映了它对自己使命的定义：成为访问者和公司的客户网站以及广阔的广告商网络沟通的桥梁，为它们提供付费的相互介绍服务。可是，格罗斯一直在担心它们作出了错误决定。“我们担心渠道的冲突，可是我们反应过度了。”格罗斯懊恼地说：“我们以为如果我们不停止GoTo网站，我们的合伙人就不会同我们续约。但事实是，只要我们能够帮它们赚钱，它们根本就不在乎，我们原本可以走建设目标网站的路。”事实上，仅在GoTo公开宣布新的工作重心3个月后，格罗斯就发现谷歌正成为一家纯搜索网站赢得优势。所以，在2001年TED大会上，格罗斯约见拉里.佩奇和谢尔盖.布林，建议两家公司作为合作伙伴合并。如果合并成功，格罗斯就会再次实现“创造出最好的搜索网站”的梦想。但佩奇和布林对格罗斯的Overture反应冷淡，他们给出了自己的理由：谷歌永远不会与任何一家将付费广告同有机搜索结果混为一谈的公司联合。Overture的过去，也就是1998年TED大会上专业人士们对它的冷落，仍如影随形跟随格罗斯和他的公司。2001年以前，谷歌的两位创办人总是出席TED大会，格罗斯在回忆他们时这样说：“他们对广告的态度是那样单纯。我们一次次地商谈，但是毫无结果。”这次会谈之后几个月，谷歌就发布了它对Overture的反击——AdWords。最初，AdWords缺乏纳斯达克股票市场的价格变动机制。不过，谷歌在2002年也采取每次点击付费模式，Overture起诉谷歌侵犯其专利权，但是那时候，谷歌已如出笼的猛虎势不可挡了。互联网这种新的经营模式已经正式迎来它的时代，而谷歌在很多方面被认为是促成这一切的功臣。直到今天，Overture的员工听到AdWords这个词还会怒发冲冠。雪上加霜的是，美国在线没有续签它同Overture的合约，而是改同谷歌签约。即使作为一家搜索网站，谷歌很显然会同美国在线争夺访问流量，格罗斯又一次被证明是正确的，也再一次发现自己对此已经无计可施。谷歌新上任的首席执行官埃里克.施密特对新闻界宣称，他们公司同美国在线的合作是其“重新定义付费列表的一笔交易。”格罗斯和Overture的其他管理人员宣称，谷歌同美国在线的交易其实是赔钱的，这么做的目的是为同Overture抢生意。但这种说法是相对的：谷歌事实上是以上市前的股权支付美国在线的费用，这些股票的价值在我们写这本书的时候已经超过10亿美金。话说回来，也不是那么糟糕的生意。凭借其无与伦比的品牌和流量优势以及美国在线这个后盾，谷歌已经变成一个不容小觑的力量。Overture通过同雅虎签订付费列表协议以及加强同微软的合作扳回一城。尽管Overture拥有惊人的收入和利润增长，但是，华尔街的股票分析师总是认为那些可以掌控自己命运的公司更具优势，能够掌握自己命运的公司，就是那些本身就是这种或那种形式的目标网站的公司，也就是GoTo以前曾经是的那种公司。随着2003年的到来，信息技术行业也开始抖落覆盖在它们身上长达两年时间的积雪。门户再次称王，不过这回它们认识到了访问流量的优劣之分，Overture获利丰厚，并且曾经定义和改进了后来被风险投资家比尔.格利称为“互联网行业的救赎”的经营模式。如今，它却被谷歌赶超，也被笼罩在它自己的合作伙伴雅虎和微软的阴影之下。当雅虎和微软都在策划收购Overture时，它的处境变得十分尴尬，不管这两位重要客户中的哪位决定退出，它都会丧失巨大的市场份额，而且公司股价也会狂跌。另一面如果它采取行动购买或是建立一个门户网站，它的合伙人就会抗议，甚至像美国在线那样转而同谷歌合作。除了格罗斯和Overture另一个重要人物特德.迈泽尔，很难找到别的人相信这家公司除了变成微软或雅虎的一个部门，还能有什么出路。它作为幕后的付费列表提供商的地位决定它近2/3的收入都依赖雅虎或MSN，而且华尔街已经不看好它的股票。大部分人认为雅虎会收购它，因为雅虎收入的20%要靠Overture，而利润依赖它的比例则更高。很明显，雅虎的首席执行官特里.塞梅尔很难就这种局面为自己开脱。迈泽尔告诉我说他的董事会曾经考虑过这种可能性，但这不在Overture的规划中。他认为纵向联合也就是一家公司拥有从生产到销售的所有环节的模式，对任何一个产业都是不可想象的。迈泽尔笑着转移了话题。很明显，那天桌上还有别的牌可以打。接下来的那个星期天，Overture伸出了手。比尔.格罗斯当天深夜给我打了个电话并在我的语音信箱里留言：“事情会变得很有趣了。”星期一消息传出：Overture同意以16.3亿美金被雅虎收购，同时互联网传媒产业的竞争格局正式形成。纵向联合也许不是互联网传媒产业的最终形态，但是至少目前它就是这个样子的。尘埃落定后，我问格罗斯在他其实还可以同雅虎竞争时就把他的智慧成果卖给雅虎有什么感受。但是格罗斯这样的聪明人是不会对已成定局的数十亿美元的损失而哭泣的。他说：“在Overture的出售案中，我们表现不错。我们开始时投资20万美元创办公司，后来又追加了一些投资。”这时候他停顿了一下，稍微表露出一些遗憾的情绪，“我们没能实现我们所能够实现的全部价值。”他坦承，“这令人喜忧参半。不过，它的确是我们至今最成功的一笔生意。”GoTo/Overture也许是创意工厂至今最大的成功，不过格罗斯说，任何成功都会因为它本该得到却没能得到的成就而暗淡无关。格罗斯最早发现了这个机会，而且建立了一家世界级的公司来利用这个机会，但是在搜索的历史上，Overture只是一个脚注。
